L’audace stratégique, un levier pour débloquer un produit

Dans les grandes entreprises, les Product Managers et Heads of Product se retrouvent souvent face à des obstacles structurels : gouvernance complexe, dépendances interminables, multiples niveaux de validation. Ces situations peuvent transformer les meilleurs projets en parcours du combattant. Face à cette inertie, certaines personnes choisissent d’avancer hors des sentiers battus, à la frontière entre audace stratégique et prise de risques calculée. Mais jusqu’où peut-on aller sans compromettre la confiance des équipes ou de la direction ?

Cet article explore l’art délicat de bousculer les règles pour faire avancer un produit, tout en restant aligné sur les objectifs de l’organisation.

Gouvernance et inertie : des freins à la valeur produit

Lorsque les processus se complexifient, il devient difficile de garder le cap sur la vision produit. Les symptômes de cette inertie sont bien connus des Product Managers et Heads of Product :

• Multiplication des comités : Chaque décision nécessite une série de réunions qui n’aboutissent pas toujours à une prise de position claire.
• Dépendances bloquantes : Les équipes sont souvent tributaires d’autres services ou partenaires externes, ce qui ralentit l’exécution.
• Manque de sponsor actif : Sans un sponsor fort pour porter le produit, les décisions critiques restent en suspens.

Dans ces situations, suivre les règles établies peut rapidement devenir synonyme d’échec ou, au mieux, de lenteur paralysante.

L’audace stratégique : oser contourner les processus

L’audace stratégique consiste à déclencher des actions qui brisent les routines, en prenant des risques mesurés pour débloquer une situation. Ce n’est pas de l’inconscience, mais une forme d’intelligence tactique.

Exemple 1 : Le prototype surprise

Un Product Manager, lassé d’attendre la validation pour lancer une nouvelle fonctionnalité, décide de créer un prototype fonctionnel avec l’aide de l’équipe technique. Ce prototype est présenté en comité sans attendre l’autorisation formelle, démontrant concrètement la valeur de l’idée. La réaction est immédiate : la validation est accordée sur-le-champ.

Exemple 2 : La communication directe

Un Head of Product, confronté à des semaines de discussions stériles entre plusieurs parties prenantes, choisit d’adresser directement un message synthétique et percutant au comité exécutif, en contournant les intermédiaires habituels. Le message, factuel et orienté solution, permet de débloquer une décision qui traînait depuis des mois.

Ces actes peuvent sembler risqués, mais lorsqu’ils sont bien exécutés, ils montrent leadership et capacité à prioriser la valeur produit.

Prise de risques calculée : entre anticipation et préparation

Cependant, l’audace ne doit jamais être impulsive. Chaque action transgressive doit être préparée, assumée et calculée. Voici quelques règles pour naviguer sur cette ligne fine :

1. Choisir ses batailles
   Tout ne mérite pas une transgression. Concentrez-vous sur les actions qui peuvent débloquer un point clé du produit ou accélérer significativement la livraison.
2. Impliquer des alliés
   Trouvez des sponsors internes ou des membres influents de l’organisation prêts à vous soutenir. Ils peuvent vous aider à gérer les retours négatifs, si besoin.
3. Ne jamais dévier de la vision produit
   L’objectif doit toujours être d’apporter de la valeur au produit et aux utilisateurs, jamais de servir une ambition personnelle.

Gérer les susceptibilités : un exercice d’équilibre diplomatique

Dans une organisation complexe, contourner la chaîne hiérarchique ou bousculer les processus peut froisser certaines sensibilités. Pourtant, bien gérer ces susceptibilités est crucial pour préserver la collaboration à long terme. Quelques principes peuvent vous aider :

1. Clarifier vos intentions : Expliquer que votre démarche n’est pas une critique du système existant, mais une tentative d’accélérer la résolution d’un problème spécifique. Préparez une communication transparente pour désamorcer les malentendus.
   • Exemple : Après une action audacieuse, prenez le temps de briefer les parties prenantes concernées sur vos motivations et vos résultats.
2. Reconnaître le rôle des intermédiaires : Même si vous les avez contournés, il est essentiel de valoriser leur expertise et leur contribution. Faites-en des partenaires pour les étapes suivantes, plutôt que de les laisser se sentir exclus.
3. Ne pas multiplier les transgressions : Une action audacieuse ponctuelle peut être perçue comme un signal de leadership. Répéter ce type d’actes trop souvent pourrait au contraire remettre en question votre fiabilité.
4. Impliquer les décideurs a posteriori : Partagez les résultats positifs de vos initiatives avec les managers concernés pour en faire des alliés. Laissez-les porter l’initiative comme si elle venait d’eux. Cela garantit un soutien durable.

En résumé, une audace bien exécutée doit toujours s’accompagner d’une stratégie de communication qui préserve les relations et assure une adhésion progressive.

Quand la transgression devient un acte de leadership

L’art de contourner les règles n’est pas simplement un jeu de stratégie. C’est une démonstration de leadership, en particulier pour un Head of Product. Savoir quand transgresser et comment le faire montre une capacité à prendre des décisions dans l’incertitude, tout en maintenant la confiance des parties prenantes.

Dans les moments critiques, les Product Managers qui osent questionner les règles apportent souvent une énergie nouvelle à leur équipe. Ils créent un climat où l’innovation et l’expérimentation reprennent le dessus sur la bureaucratie.

Exemple 3 : L’atelier disruptif

Dans un programme bloqué par des dépendances multiples, un Head of Product décide d’organiser un hackathon interne avec l’équipe technique et les équipes partenaires. L’objectif : développer une solution temporaire en 48 heures pour contourner une dépendance critique. L’expérience montre que la solution est faisable rapidement, et la direction décide de valider cette approche agile.

Conclusion : L’audace au service du produit

En fin de compte, transgresser n’est pas un but en soi. C’est un outil stratégique pour les Product Managers et Heads of Product confrontés à des situations bloquantes. Utilisée avec finesse et intelligence, l’audace peut devenir un levier puissant pour faire avancer un produit et surmonter les limites de la gouvernance classique.

La clé du succès réside dans l’équilibre : savoir quand et comment franchir les lignes sans jamais les effacer complètement. C’est là que réside le véritable art de la transgression.