Le benchmark, un outil indispensable… mais qui a ses limites
Le benchmark est un pilier du Product Management. Il permet de s’aligner sur le marché, d’identifier les bonnes pratiques, et d’innover par-dessus la concurrence. Mais que faire quand aucune référence n’existe ? Quand le sujet est trop complexe, trop confidentiel, ou tout simplement non documenté ?
Dans des domaines émergents comme l’IA, le CIAM (Customer Identity and Access Management), ou des sujets ultra-spécifiques, les Product Managers (PM), Head of Product (HoP) et Chief Product Officer (CPO) se retrouvent souvent face à un vide informationnel. L’absence de benchmark n’est pas une impasse, mais une invitation à repenser sa méthode. Voici comment transformer cette contrainte en opportunité d’innovation.
Pourquoi le benchmark est parfois impossible ?
1. Le sujet est trop complexe ou émergent
Certaines technologies ou régulations (comme l’eIDAS ou le RGPD 2.0) évoluent si rapidement que les données disponibles sont déjà obsolètes. Les livres blancs, études de marché et retours d’expérience publics brillent par leur absence.
2. Le sujet est non documenté
Les produits internes, les innovations de rupture, ou les cas d’usage ultra-spécifiques ne font pas l’objet de publications. Comment benchmarker quand chaque entreprise a ses propres contraintes techniques et organisationnelles ?
3. Le sujet est confidentiel
Dans des secteurs comme la santé, la finance ou la défense, les données sont protégées. C’est le cas aussi dans la tech ou dans le cadre de fusions-acquisitions. Les retours d’expérience restent internes, et les benchmarks publics inexistants.
4. Le biais de disponibilité
Ce qui est documenté n’est pas toujours représentatif. Les succès sont surmédiatisés, les échecs passés sous silence. Résultat : une vision partielle, voire biaisée, du marché.
Un benchmark, c’est comme une carte : inutile si vous explorez un territoire inconnu. Parfois, il faut tracer sa propre route.
Que faire quand on ne peut pas benchmarker ?
1. La créativité contrainte
a. Utiliser des analogies
S’inspirer de cas d’usage éloignés : comment les GAFAM standardisent-ils l’identification entre leurs services ? Comment les banques gèrent-elles l’authentification forte ? Ces parallèles aident à structurer une approche malgré l’absence de références directes.
b. Organiser des ateliers « What if »
Réunir experts métiers, techniques et utilisateurs pour imaginer des scénarios extrêmes. Ces ateliers, combinés à des matrices de décision, permettent de prioriser les hypothèses à tester.
c. Créer des micro-expérimentations
Lancer des MVP sur des échantillons restreints. Les données internes deviennent votre benchmark. Par exemple, tester trois versions d’un parcours avant de scaler la solution.
2. Le pragmatisme data-driven
a. Collecter des données internes
Logs, feedbacks clients, analyses comportementales (Hotjar, Google Analytics)… Ces données sont souvent sous-exploitées, mais précieuses pour identifier les points de friction.
b. Mesurer l’engagement sur des métriques clés
Plutôt que de chercher à atteindre un « standard marché », fixez vos propres indicateurs : « Réduire de 30 % le taux d’abandon à l’étape de création de compte en 2 mois. »
c. Itérer rapidement
Des sprints courts (2 semaines) et des feedbacks continus permettent d’ajuster la trajectoire en temps réel. L’agilité n’est pas une option, mais une nécessité.
3. L’agilité radicale
a. Communiquer en transparence
Présenter des roadmaps « hypothétiques » aux parties prenantes, avec des jalons conditionnels : « Si l’expérimentation A fonctionne, nous passerons à l’étape B. »
b. Impliquer les équipes dès le cadrage
Développeurs, designers et ops ont une connaissance terrain précieuse. Leur expertise compense souvent l’absence de données externes.
4. Le réseau « off-record »
a. Rejoindre des communautés privées
Des groupes Slack, des cercles LinkedIn (comme French CPO ou La Product Conf), ou des meetups spécialisés regorgent d’informations informelles.
b. Trouver des mentors
Échanger avec des Product Manager, Head of Product ou CPO ayant vécu des situations similaires. Leurs retours, même anecdotiques, sont souvent plus utiles qu’un rapport générique.
« Les meilleurs insights viennent souvent de conversations informelles, pas de rapports publics. »
Quand l’absence de benchmark devient un avantage
1. L’innovation sans biais
Moins de références signifie moins de contraintes. Vous n’êtes pas limité par ce qui a déjà été fait. C’est une opportunité pour proposer des solutions disruptives.
2. La différenciation
Si personne n’a de benchmark, personne ne peut vous copier. Votre produit devient la référence, pas un suiveur.
3. Le leadership
En tant que Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer, votre rôle est de définir les standards, pas de les suivre. Les projets les plus innovants naissent souvent de l’absence de repères.
Conclusion : Le benchmark impossible, une compétence clé pour les CPO
Savoir naviguer sans benchmark est une compétence stratégique pour tout Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer. Cela demande :
- De la créativité pour imaginer des solutions inédites.
- Du pragmatisme pour s’appuyer sur des données internes.
- De l’agilité pour itérer rapidement.
- Un réseau solide pour apprendre des pairs.
Votre valeur ne réside pas dans votre capacité à suivre les bonnes pratiques, mais à en inventer de nouvelles quand elles n’existent pas.
Et vous, comment gérez-vous l’absence de benchmark ?
Partagez vos astuces en commentaire ! Si vous aspirez à un rôle de Product Manager, Head of Product ou Chief Product Officer, sachez que ces situations sont votre terrain de jeu. Le vrai talent d’un leader produit se mesure à sa capacité à créer des repères, pas à les suivre.
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